Philocon Filosofische Consultancy

vier praktijksituaties

Philocon-oplossingen uit de praktijk

1. Inzicht verbetert prestaties

</p>

De zaakvoerder van een Brussels middelgroot bedrijf klopt bij me aan met een personeelsvraag.
Een kaderlid functioneert niet goed in zijn job. Hij overweegt hem te ontslaan, maar wil kijken of de Philocon-methode baat heeft.

Goede vakman, slechte leidinggevende
Het kaderlid in kwestie is een goede, technische vakman, maar als leidinggevende presteert hij slecht. Bij spanningen reageert hij onredelijk en emotioneel en werkt hij zijn frustraties op zijn medewerkers uit. Bovendien stuurt hij zijn mensen slecht. Hij handhaaft zich nauwelijks en voelt zich niet gelukkig in zijn job.

Van manager naar zelf-manager
Het kaderleid gaat in een viertal sessies met de Philocon-consulent aan de slag. Die stelt hem indringende vragen, waarover de manager nadenkt.
Resultaat?
Hij ontdekt zelf hoe hij zijn optreden drastisch kan veranderen. En fungeert nu naar volle tevredenheid – van zijn baas en van zichzelf. Hij laat zich minder snel uit zijn evenwicht brengen. En heeft weer plezier in zijn werk.

2. Inzicht verbetert de samenwerking

</p>

Verandering brengt spanning
Twee kleinere ondernemingen zijn zojuist gefuseerd. De diensten vullen elkaar prima aan, maar de bedrijfsculturen botsen. Met grote spanningen op de werkvloer tot gevolg. De nieuwe top vraagt zich af: “Hoe gaan we hier mee om?”

Uw medewerkers zijn expert
Geld om een duur adviesbureau in te huren is er niet. En dat hoeft ook niet.
Met de Philocon-methode komt de oplossing van binnenuit: de medewerkers blijken de experts bij uitstek in deze organisatie.

Leren luisteren en waarderen
Met een reeks intervisiegesprekken en individuele coachings haalt de Philocon-consulent de antwoorden naar boven.
Resultaat?
De kaderleden leren naar elkaar luisteren, elkaars meningen waarderen en nemen de eigen opvattingen onder de loupe.
Het gedrag verandert, de spanning neemt zienderogen af en de samenwerking verbetert

3. Inzicht leidt naar vlottere consensus

</p>

Vergaderen rendeert niet
Een groep vestigingsmanagers in een regionale dienstensector houdt wekelijkse beleidsvergaderingen onder leiding van de oudste manager.
De vergaderingen duren alsmaar langer en de deelnemers komen steeds minder tot goede afspraken. De frustratie groeit.

Nadenken over het team
Samen komen ze er niet uit en daarom nemen ze de Philocon-consulent in de arm. Ze besluiten om tijdens de jaarlijkse teamdagen een intervisiegesprek te houden rond de vraag: “Wat hebben wij met elkaar?”

Efficiënt beslissen en uitvoeren
Eerst is er wrijving, onbehagen en verwarring. Leren luisteren naar de ander, je oordelen uitstellen, diep nadenken over je eigen positie, … het is wel niet evident.
Tot de managers tot inzichten komen die ze de volgende weken vlot uitdiepen.
Resultaat?
Ze luisteren nu echt naar elkaar, besluiten sneller en vergaderen efficiënter.

4. Inzicht lost dilemma’s op

</p>

Waar vind ik objectieve feedback?
Een directeur van een productiebedrijf in Oost-Vlaanderen wil over een aantal dringende dilemma’s advies hebben van zijn directieteamleden. Toch lijkt het hem geen goed idee. In zijn vorige functie werd dit bij sommigen op gemengde gevoelens onthaald. Zijn collega’s vreesden dat feedback als kritiek zou worden gezien.

Klankbord voor eigen oplossingen
Op een netwerkbijeenkomst adviseert een collega in zee te gaan met Philocon. Zo kan hij objectief en veilig van gedachten wisselen.
Het wordt geen vrijblijvend gesprek, of een gratuite uitwisseling van meningen. De Philocon-consulent geeft geen adviezen. Hij stelt vragen en … nog meer vragen. En laat de manager het denkwerk doen – analytisch en kritisch.
Resultaat?
De manager komt zélf tot inzichten om zijn dilemma’s op te lossen.



>